나흘간 쉼 없이 달려온 atd26의 마지막 아침, LA 컨벤션 센터의 공기는 여느 날과 달랐습니다. 마지막이라는 아쉬움과 짙은 여운이 공간 전체를 감싸고 있었는데요. 이 거대한 여정의 마침표를 찍은 건 Thinkers50 선정 글로벌 경영 사상가이자, 베스트셀러 《Multipliers》의 저자인 리즈 와이즈먼(Liz Wiseman)의 클로징 키노트였습니다.

키노트의 제목은 《Leading Brilliantly Through the Dark》. 어둠 속에서 가본 적 없는 곳으로 팀을 이끌어야 하는 오늘날 리더는 무엇이 달라야 하는가에 대한 이야기였습니다. 리즈는 "리더가 산 정상에 서서 '내 손을 잡고 따라오라(Hand of Greatness)'고 말하던 시대는 끝났다"며, 새로운 리더십의 모델이 필요하다고 강조했는데요. 불분명한 역할, 예상 못 한 장애물, 끊임없이 바뀌는 조건 등, 어둠 속 상황을 헤쳐나가는 팀과 리더는 무엇이 다른지를 다뤘습니다.

이 질문은 atd26 내내 다양한 형태로 반복되어 온 주제이기도 했습니다. 올해의 테마인 "Embrace Disruption. Direct the Future." 역시 같은 맥락에 닿아 있죠. 혼돈의 시대를 마주한 리더들 앞에 어떤 과제가 놓여 있는지, 그리고 우리는 그 과제를 어떻게 풀어가야 하는지. 리더십에 대해 atd26이 전한 메시지를 세 가지 인사이트로 정리해드립니다.

Insight 1_리더십의 위기: 위아래가 동시에 흔들리는 냉혹한 현실

지금 조직이 직면한 현실은 냉혹합니다. 《The Leadership Contract: Why Strong Cultures Have Clear Leadership Expectations》 세션에서 Vince Molinaro는 오늘날 경영진들이 평균 3.2개의 전략적 도전을 동시에 해결해야 한다고 짚었습니다. AI 전환, 지정학적 리스크, 시장 구조의 변화 등 과거에는 시차를 두고 하나씩 오던 파도들이 이제는 한꺼번에 밀려오고 있는 것이죠. 실제로 CHRO 100명을 조사한 결과 87%가 "조직이 전략적 전환 중"이라 답했지만, 정작 "우리 리더들이 이를 이끌 준비가 됐다"고 확신한 비율은 47%로 절반에도 미치지 못했습니다.

더 큰 문제는 조직 리더십의 허리가 위아래로 동시에 흔들리고 있다는 점입니다. 우선 위로부터는 '지식의 증발'이 일어나고 있습니다. Luke Goetting은 《The Leadership Imperative: Bridging Generations in the AI Era》 세션에서 2030년까지 매일 약 11,000명의 베이비붐 세대가 은퇴 연령에 도달한다고 경고했습니다. 조직 지식의 약 40%는 매뉴얼이 아닌 이들의 머릿속에만 존재합니다. 경험으로 쌓인 판단력과 맥락을 읽는 노하우가 공유되지 못하면서, 미국 대기업들은 연간 470억 달러 규모의 생산성 손실을 겪고 있습니다.

위에서 지식이 빠져나가는 동안, 아래에서는 미래 리더를 키워낼 파이프라인마저 막히고 있습니다. Sandy Rezendes의 《AI and The Class of 2026: Rethinking Entry-Level Pathways and Skills》 세션은 이 경고를 정면으로 다루었습니다. AI가 리서치, 초안 작성, 기초 분석 등 신입 직급의 업무를 대체하면서 커리어 사다리의 하단이 사라지고 있는 것입니다. 주니어들이 실수와 피드백을 거치며 인간적 역량(Soft Skill)을 쌓을 기회 자체가 차단되는 구조입니다. 실제로 HR 리더의 69%가 인간적 역량을 확보하기 가장 어렵다고 답했지만, 기업의 75%는 이를 해결할 대안 프로그램조차 없는 실정입니다.

이처럼 위아래가 동시에 흔들리는 구조 속에서, 현재 현장을 책임지는 리더들의 상태는 어떨까요? 영국 프론트라인 매니저 4,000명을 조사한 결과, 무려 85%가 충분한 준비나 자발적 의지 없이 승진한 '우연한 리더(Accidental Manager)'였습니다.

준비되지 않은 리더들은 과거의 익숙한 방식, 즉 혼자 판단하고 책임지는 '영웅적 리더' 모델을 답습합니다. 하지만 현대 업무의 80%는 협업으로 이루어지며 지난 20년간 협업의 양은 50% 이상 늘었습니다. 혼자 달리는 영웅적 리더는 더 이상 미덕이 아니며, 오히려 집단의 지혜를 가로막아 팀 전체의 속도를 늦추는 병목이 되고 있습니다.

 Insight 2_리더의 조건: 빠르게 배우고(Learnership),

                  스스로 조정하는 힘(Metacognition)

변화의 속도가 예측 불가능할 정도로 빨라질수록 리더에게 요구되는 역량의 본질도 달라집니다. 《Rewiring Leadership: Leading Teams in the Age of Disruption》 세션에서 Ann Herrmann-Nehdi가 제시한 숫자가 아직도 머릿속에 남아있는데요. 바로 '2.5년'입니다.

과거 5년이던 스킬의 반감기가 이제는 2.5년으로 줄었습니다. 오늘 배운 리더십 스킬이 2~3년 뒤엔 낡은 유물이 된다는 뜻입니다. 반면 새로운 역량을 완전히 습득하는 데 걸리는 시간은 과거 3일에서 현재 36일로 10배나 늘었습니다. 기술은 2배 빠르게 낡아가는데, 배움은 10배 더 오래 걸리는 이 압도적인 간극이 현재 리더십 개발의 가장 큰 숙제입니다.

따라서 이 환경에서 살아남는 리더는 현재 가장 자신감 넘치는 사람이 아니라, 가장 빠르게 배우는 사람이어야 합니다. 앤은 이를 '러너십(Learnership)'이라 정의했습니다. 다만 빠른 학습을 위해서는 먼저 과거의 성공 방정식과 당연하게 여기던 관성을 의도적으로 내려놓는 '언러닝(Unlearning)'이 선행되어야 합니다. 인간의 뇌는 익숙한 패턴을 반복하려 하기 때문에, 기존의 패턴을 깨는 '참신성(Novelty)' 있는 자극을 의도적으로 주어야만 새로운 학습이 시작될 수 있습니다.

앤이 향후 10년간 가장 중요한 역량으로 '메타인지(Metacognition)'를 꼽은 이유도 바로 여기에 있습니다. 극심한 압박 속에서도 자신의 사고방식을 객관적으로 바라보고, 잠시 멈추어 스스로를 조정할 줄 아는 능력이 불확실한 시대의 리더와 팀의 성패를 가르기 때문입니다.

특히 이 메타인지는 AI와의 협업 관계에서 더욱 결정적인 힘을 발휘합니다. AI는 사용자의 사고방식을 그대로 반영하고 증폭시키기 때문에, 인간의 편향을 더 강하게 만들고 오류조차 그럴듯하게 키워냅니다. 실제로 한 연구에 따르면 5명 중 4명은 오류를 찾아낼 능력이 있음에도 불구하고 AI의 잘못된 답변을 그대로 수용하는 '인지적 항복(Cognitive Surrender)' 현상을 보였습니다.

결국 리더 본인의 단단한 사고력과 메타인지가 뒷받침되지 않는다면, AI는 리더의 역량을 증폭시키는 것이 아니라 오히려 리더의 한계와 오류를 증폭시킬 뿐입니다.

Insight 3_HR의 역할: 데이터와 측정으로 증명하는 리더의 전략적 파트너

작년과 비교 했을때, 올해 atd26에서 유독 작년 대비 자주 등장한 키워드는 '평가'와 '측정'이었습니다. AI 도입으로 리더십 개발에 대한 투자가 급증한 지금, 경영진들이 "그래서 이 교육이 실제로 효과가 있냐"는 질문을 현장에 던지기 시작했기 때문입니다. 프리컨퍼런스부터 'Evaluating Learning Impact'를 전면에 내세운 것도 이러한 흐름을 반영합니다.

이 질문은 ROI Institute의 Patti Phillips와 DDI의 Tacy Byham 세션에서도 반복해서 등장했습니다. 두 연사 모두 청중을 향해 "여러분의 리더십 프로그램은 실제로 효과가 있습니까?"라는 질문을 던졌고, 강연장은 순간 조용해졌습니다. "효과를 측정하자"는 말은 수십 년간 반복된 진부한 이야기일지 모릅니다. 하지만 올해 연사들이 던진 메시지는 뻔한 당위성이 아닌, 현장에서 실행 가능한 구체적인 '방법'(How)'이었습니다.

첫 번째는 질문의 방향을 바꾸는 것입니다.

Patti Phillips는 《Demonstrating Impact and ROI of Talent Development》세션에서 대부분의 HR이 '교육이 즐거웠는지'와 '내용을 이해했는지'를 묻는 만족도 조사에서 평가를 끝낸다고 꼬집었습니다. 경영진을 설득하려면 질문의 과녁을 리더의 '행동 변화'와 '비즈니스 결과'로 옮겨야 합니다.

"리딩 스킬 강연에 만족하셨습니까?"라고 묻는 대신, "교육 후 팀원들과의 1:1 면담 횟수가 늘었는지", "그로 인해 팀의 프로젝트 완료 주기가 빨라졌는지"를 추적해야 한다는 뜻입니다. 실제 한 제약회사는 ROI 자체는 손익분기점 미달 이었음에도, 교육이 현장의 행동 변화와 비즈니스 성과로 이어진 인과관계 스토리를 완전한 데이터로 보고하여 오히려 CFO에게 추가 예산을 확보했습니다.

두 번째는 우리가 모으는 데이터의 종류를 확장하는 것입니다.

DDI의 Tacy Byham은 《Break the Development Status Quo: 4 Stages to Leadership Intelligence》 세션에서 HR이 단순히 교육을 운영하는 역할을 넘어, 리더들의 미래를 예측하는 '전략적 파트너'가 되기 위한 데이터 수집 가이드를 제안했습니다. 교육 전에 다면 평가를 통해 리더들의 메타인지와 AI 활용 능력을 객관적 점수로 진단하고, 교육 후에는 슬랙이나 팀즈 같은 협업 툴의 사용 로그를 통해 리더와 팀원 간의 실제 소통량이 늘었는지 디지털 데이터로 트래킹하는 방식입니다.

이번 ATD가 던진 진짜 메시지는 예전처럼 평가를 잘하자는 리마인더가 아닙니다. HR은 이제 우리 조직의 리더들이 메타인지를 발휘해 올바른 결정을 내리고 있는지 데이터로 입증해야 합니다. 이는 더 이상 선택이 아니라 생존의 요구입니다.

그렇다면 우리는 내일 출근해서 무엇부터 시작해야 할까요? 거창한 평가 프로세스를 당장 뜯어고치지 못하더라도, 다음 달에 있을 리더십 프로그램부터 아래의 두 가지 액션을 바로 실행해 볼 수 있습니다

• Action 1. 현업과 합의한 '원픽 지표' 설정하기 : 교육 전 현업 부서장과 미리 합의하여, 현장에서 바꾸고 싶은 단 하나의 행동(예: 주간 회의 시  간 20% 단축 등)을 정의하고 전후 변화를 추적합니다.
• Action 2. 경영진을 위한 '가치 사슬 리포트' 작성하기 : 만족도 점수를 지우고, [교육 내용 → 리더의 행동 변화 → 팀의 생산성 변화]로 이어지는 인과관계 스토리를 단 한 줄의 데이터로라도 연결해 보고합니다.

이제 HR의 성적표는 '얼마나 멋진 프로그램을 기획했는가'가 아니라, '강의실 밖 현장에서 리더의 행동을 어떻게 변화시켰는가'로 평가받아야 합니다. 설문조사라는 안도감 뒤에 숨지 않고, 리더의 변화를 데이터와 비즈니스의 언어로 증명해 내는 것. 그것이 혼란의 시대에 HR이 가져가야 할 가장 확실한 시작점입니다.  

?? atd26이 보여준 이 시대 리더십의 방향

혼란의 한가운데서 리더 홀로 정답을 쥐고 흔드는 영웅의 시대는 이제 끝났습니다.

앞으로 살아남을 리더는 끊임없이 배우고(Learnership), 압박 속에서도 스스로를 객관화하며 (Metacognition), 팀원들이 각자의 역량을 발휘할 수 있도록 판을 짜주는 사람입니다. 그리고 HR의 역할은 바로 이런 현장형 리더가 성장할 수 있도록 날카로운 질문을 던지고, 그 변화를 데이터로 증명하는데 있습니다.

atd26의 막은 내렸습니다. 하지만 혼란의 시대에 어떤 리더가 필요한지, 그리고 그들의 변화를 어떻게 증명할 것인가라는 핵심 질문은 이제부터 시작입니다.

atd26 여정의 끝, 그리고 새로운 시작

5월 28일(목) 오후 2시, 휴넷 atd26 디브리핑, 아직도 신청을 안하셨다면?

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